Инновации и персонал

Когда говорят о внедрении на предприятиях инновационных решений, обычно не касаются вопроса о персонале, а между тем любое изменение неизбежно наталкивается на человеческий фактор.

Надо отметить, что формы организационной деятельности, должны соответствовать организационной модели, запечатленные в корпоративной культуре, которая в свою очередь соответствует целям и задачам, уровню развития предприятия, занимаемой нише на рынке. Если организационная деятельность не достаточна, то во взаимодействии мы наблюдаем рассогласованность, и если избыточна, то предприятие погрязнет в бюрократизации и окажется сковано скоростью реагирования. Следовательно, выращивание организационной модели в корпоративной культуре предприятия не панацея, а инструмент возможного развития в случае необходимости.

Человек не только является важнейшим ресурсом организации, он также представляет собой рефлектирующую систему. Это, по сути дела, означает, что он не только участвует в организации своей индивидной стороной, вступая в те или иные организационные, политические и экономические отношения; он еще самоопределяется как личность, превращая саму организацию в условие и ресурс собственного движения и развития. Другими словами, можно сказать, что человек принимает организацию прежде всего потому, что сам предполагает использовать ее.

Одним из ключевых моментов оказывается включение субъектов организуемой деятельности в сам процесс организации и управления. Именно этот момент лег в основу партиципативных методов в управлении, намечается отход от идеологии проектирования социальных систем и систем деятельности без отношения к человеку эту деятельность осуществляемую.

В этом случае мы должны учитывать проблемы организации активности индивидуума и личности, а также используемые другими субъектами (носителями) деятельности способы самоорганизации. При этом, как в первом, так и во втором случае, мы вынуждены будем учитывать фактор человеческого сознательного (рефлексивного) поведения (деятельности) и наличные социо-культурные ориентации. В этих целях мы рассматриваем управление организационными конфликтами как инструмент для разрешений противоречий личного, общественного и организационного. Перед нами встает вопрос о том, почему и как индивиды и организации принимают на себя ту или иную систему управления и тот или иной организационный проект.

Здесь еще раз проявляется связь организации с нормами и нормативами деятельности. Это значит, что всякая искусственно-техническая организация будет эффективна только в том случае, если она захватит и нормы деятельности. Именно в этом состоит основная причина того, что всякая попытка радикальной перестройки деятельности за счет чисто организационных мероприятий (приказов, распоряжений, указаний и должностных инструкций) всегда наталкивается на инерцию существующих систем деятельности и приводит к расхождению предполагаемых и реальных результатов Деятельности. В плане реальной организационной практики это означает, что организационное проектирование должно быть обязательно дополнено другими типами прожективного мышления и деятельности, в частности, программированием, а также культурной политикой и прикладной идеологией.

В корпорации налаживаются механизмы, обеспечивающие развитие, позволяющие управлять изменениями, сохраняя целостность. Мы констатируем, что уровень корпоративной культуры на предприятии формируется в контексте сформированности личностей в коллективе и уровня включённости в организацию.

Согласованность в глубине и полноте социальной перцепции каждого участника коллектива создает устойчивую морально-психологическую атмосферу определенности, позволяет надежно ориентироваться в атмосфере ценностно-нормативных ожиданий коллектива от поведения каждого индивида. Достаточно адекватное понимание людей существенно влияет на межличностные отношения: статусная структура включает не все категории, официальный руководитель является лидером всех группировок.

Так, установлено, что полнота отражения возможностей личности и адекватность их оценки людьми друг у друга во многом определяют характер их взаимодействия и результативность совместной деятельности. Для коллектива как субъекта деятельности особую остроту приобретает такой аспект проблемы, как способность индивидов отражать (предполагать) представление всего коллектива о своих участниках и характере их взаимодействия.

Когда различные подразделения пред­приятия черпают средства своего функционирования из одного ог­раниченного источника при условии, что свободные резервы средств уже истощены, взаимодействие между ними потенциально конфликтно. Часто организационные конфликты возника­ют вследствие внутренней противоречивости социальной структуры предприятий, основным конфликтогенным фактором является борьба раз­личных индивидов, групп, структур по проблемам взаимоотношения власти.

Главной практической проблемой современных организаций является определение степени самостоятельности специалистов в сфе­ре оперативной формулировки целей деятельности, типа решаемых задач, способа использования знания и контроля исполнения. Борь­ба между носителями различного типа власти — административной и профессионального знания — один из распространенных видов меж­группового конфликта. Главная причина повышенной внутренней конфликтности орга­низаций этого типа заключается в том, что они принципиально опи­раются на способность людей к самодеятельности, на субъектное на­чало как отдельных индивидов, так и групп. Неформаль­ные группы субкультуры на таком предприятии могут сформировать свои собст­венные цели, существенно отличающиеся от целей организации. И это уже является причиной организационного конфликта.

Весьма частым источником конфликтов в организациях являет­ся несбалансированность рабочих мест. Сбалансированность функционального - рабочего места означает, что рабочему ме­сту не должны приписываться функции, не обеспеченные средства­ми, необходимыми для их исполнения, не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права при этом должны быть взаимно уравновешены, т. е. каждая обязанность долж­на быть обеспечена определенным правом, и никакое право не может осуществляться без определенной обязанности; объем ответственности, и объем власти должны быть связаны, т. е. ответственность за что-либо должна обеспечиваться соответствующей властью и наобо­рот.

Весьма распространены в организациях межличностные кон­фликты. В основе конфликта лежат столкновения людей, их мнений, по­зиций, взглядов, характеров, интересов с точки зрения психического состояния противоборствующих сторон, конфликт выступает едино­временно и как защитная реакция, и как ответная эмоционально ок­рашенная реакция.

Мы отмечаем, что на стыке позиционного, структурного и функционального конфликтов образуется особая форма конфликтной ситуации - «инновационный конфликт». Он возникает с неизбежностью каждый раз, когда в организациях что-то меняется. Любое изменение или нововведение в организации затрагивает практически весь коллектив. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, и как следствие меняются взаимоотношения. Это то, на что натыкается любое преобразование или реорганизация, проводимая на предприятии. Организационные мероприятия наталкиваются на инерцию существующей системы деятельности и приводят к расхождению предполагаемых и реальных результатов деятельности. Это значит, что искусственно-техническая организационная модель будет эффективна, только если она захватывает и нормы деятельности. В этом случае мы должны учитывать проблемы организации, активности индивида в профессии, должности и личности. Следует отметить, что коллектив не всегда понимает необходимость инновационного конструирования организационной модели и, в этом случае, воспринимает менеджера-организатора как источник этого «инновационного конфликта». В этом случае для актуализации понимания необходимости организационных изменений коллективом или группой, мы говорим о необходимости разработки методики разрешения инновационного конфликта.

А. С. Чернышев (2002) отмечает, что коллективы в плоскости взаимоотношений пластичны и динамичны, а в плоскости взаимодействия они консервативны и статичны. Любой вариант воздействия должен учитывать конфликтофобические эффекты и включать в себя определенные психотерапевтические компоненты. Следовательно, нами полагается, что наиболее динамичное изменение организационной модели необходимо запускать именно в плоскости взаимоотношений с разрешения некоторых выявленных из существующих конфликтов с тем, чтобы ознакомить коллектив со способами разрешения подобных конфликтов и снять тревожность по поводу предстоящих изменений. Это первый шаг - взаимоотношения. Отсюда следует, что первичные необходимые изменения на плоскости взаимоотношения нами организовываются через разрешение эмоциональных установок индивида имеющих конфликтогенный характер. Здесь возможны не только снижение тревожности индивидов, но и динамичное сплочение группы с раскрытием индивидуальных особенностей её участников. А, следовательно, мы получаем обогащение представлений отдельного индивида об ситуативных реакциях участников особенно на конфликтогенную ситуацию, что приводит к лучшему взаимодействию и слаженности в работе А.А. Бодалёв (1970).

Так, А.А. Бодалевым (1970) установлено, что полнота отражения возможностей личности и адекватность их оценки людьми друг у друга во многом определяют характер их взаимодействия и результативность совместной деятельности. Для коллектива как субъекта деятельности особую остроту приобретает такой аспект проблемы, как способность индивидов отражать представление всего коллектива о своих участниках и характере их взаимодействия.

Организационные ценности, являясь основным компонентом организационной культуры, могут не разделяться в полной мере членами организации. Именно столкновение организационных и личных ценностей, проявляющееся во внутрифирменных/организационных конфликтах, становится для консультанта зеркалом организационной культуры. Содержательная сторона этих конфликтов и их интенсивность являются ключевыми параметрами для выявления зоны развития организационной культуры. Конфликт в данной ситуации, с одной стороны, выполняет роль индикатора наличного состояния организационной культуры, с другой, является механизмом ее развития.

Оценка организационных свойств коллектива реализует интегративный подход к коллективу как субъекту деятельности. Требование личностного подхода к организации реализуется через дифференцированный учет включенности личности в организацию, т. е. способности ее принять цели, мотивы и нормы последней, а также готовность принять на себя повышенную ответственность и инициативность