Мы используем файлы cookie для того, чтобы предоставить Вам больше возможностей при использовании сайта
Хорошо, не показывайте снова
Close

Фирма и ее развитие

В современной инновационной экономике, экономике знаний фокус интересов достаточно быстро переключается на активы нематериальные или интеллектуальный капитал. Как утверждают аналитики Всемирного банка, национальное богатство развитых государств только на 5% составляют природные ресурсы, на 18% — материальный, произведенный капитал, а основное место — порядка 77% — составляют знания и умение ими распорядиться то же самое относится и к корпорациям. Именно поэтому управление нематериальными ресурсами становится ведущей парадигмой менеджмента XXI века. Характерно, что перед западной экономикой стоят те же проблемы, что и перед российской, здесь мы пока почти на равных — и это шанс для наших предприятий.

Управление требует, прежде всего, размышления. Возможность управления зависит от возможности размышления и способности представить себе естественные процессы жизни. Тогда-то и возникает понятие организационного проектирования, необходимость создания хорошего орг. проекта и специальной службы проектирования - как службы организации и реорганизации. При этом реорганизация должна быть не бедой, а постоянным процессом мобильной перестройки, обеспечивающей основные рабочие и производственные процессы. Нужно добиваться того, чтобы люди воспринимали решения не как навязанную им волю, а как совместно принятые решения управленческого, программирующего и планирующего характера, должна быть заинтересованность и понимание того, что делать дело надо обязательно, вводить нововведения нужно обязательно, поскольку рынок требует устойчивости и гибкости когда ситуация тупиковая, безысходная – конкуренция! И все это должно, проверяться на реалистичность, продумываться с точки зрения возможной мобилизации средств для выполнения задуманного. Здесь необходимы орг-игры и тренинги с определённым содержанием. Пока все это не будет понято, мы постоянно будем сталкиваться с трудными и практически неразрешимыми проблемами.

Ставка на развитие организационных способностей сейчас является в менеджменте одной из ключевых идей. Считается, что не менее 80% эффективности бизнеса лежит в хорошей организационной конструкции, которая является залогом наиболее устойчивых конкурентных преимуществ. Организационные способности, встроенные в процессы и культуру компании, сейчас более весомы для успеха в конкуренции, чем обладание любыми другими ресурсами. Успешная компания использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря особым организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками, да и делает это быстрее других. При этом циклы реорганизаций компаний, следуя за циклами технологическими, резко сократились и стали постоянными.

Изменения для компаний становится «образом жизни». Организации, не научившиеся изменяться, уходят с рынка - чтобы успешно конкурировать, компании должны постоянно и в адекватном темпе меняться внутренне. К тому же интеграция в мировую экономику (глобализация) существенно расширяет поле конкурентной борьбы, заставляя российские компании конкурировать с лидерами мирового рынка. Причем конкурировать не только по качеству и стоимости существующей продукции, но и в скорости создания и вывода на рынок новой продукции, инновациях в способах ее предоставлении клиентам, построении уникальной бизнес-модели.

Развитие предприятия обеспечивается при условии, что в коллективе специальным образом выстроены и организованны особые методы работы, которые позволяют не только разрабатывать новую бизнес-модель, но и, что особенно важно, формы и способы перехода к ней из существующей модели бизнеса. И как гениально не были бы прописаны бизнес-процессы, так или иначе их осуществляют люди. А у них есть свои цели в жизни, свои понятия и ценности, убежденности и установки, что непременно сказывается на исполнении задуманного руководителем.

Экономисты отмечают в цифрах, что несогласованность взаимодействия персонала составляет до 70% от оборота фирмы, не структуированность осуществляемой персоналом внешней коммуникации вызывает до 30% недооценки стоимости предложений фирмы на рынке, и не выстроенная корпоративная культура сдерживает мотивационные моменты и может стоить до 10-30% от занимаемого фирмой сегмента рынка.

Оценка организационных свойств коллектива реализует интегративный подход к коллективу как субъекту деятельности. Требование личностного подхода к организации реализуется через дифференцированный учет включенности личности в организацию, т. е. способности ее принять цели, мотивы и нормы последней, а также готовность принять на себя повышенную ответственность и инициативность.

Возникает вопрос, каким образом осуществлять управление коллективом, максимизируя рентабельность, устойчивость и прогнозируемость развития фирмы. Ответ лежит в плоскости возникновения целей у человека и его мотивации на достижения. Шаблонные знания по выстраиванию коммуникации, конфликтной и эмоциональной компетентности можно эффективно применять при повторяющихся действиях, событиях. Однако, попадая в новую ситуацию, требующую конструктивного решения необходимо изменить отношение к этим знаниям. Здесь необходимы более глубинные изменения, которые находятся в области самосознания. Мы вынуждены учитывать фактор человеческого сознательного поведения и наличие социо-культурныой ориентации.

Человек не только является важнейшим ресурсом компании, он также представляет собой рефлектирующую систему. Это, по сути дела, означает, что он не только участвует в компании своей индивидной стороной, вступая в те или иные организационные, политические и экономические отношения; он еще самоопределяется как личность, превращая саму компанию в условие и ресурс собственного движения и развития. Можно сказать, что человек принимает компанию, прежде всего потому, что сам предполагает использовать ее. Поэтому речь должна идти уже не только о компромиссе между самопроектированием человека, рассматривающим компанию как ресурс личного роста, и требованиями самой компании, но и о пересечении стандартов личности и норм компании, об их существенном уподоблении друг другу.

Здесь проявляется связь организованности с нормами и нормативами деятельности. Это значит, что всякое управление будет эффективно только в том случае, если оно захватит способы и нормы деятельности. Именно в этом состоит основная причина того, что всякая попытка радикальной перестройки деятельности за счет чисто организационных мероприятий (приказов, распоряжений, указаний и должностных инструкций) всегда наталкивается на инерцию существующих систем деятельности и приводит к расхождению предполагаемых и реальных результатов этой деятельности.

Становится очевидным, что сказать персоналу «вот ваша цель, и вы должны к ней стремиться» на практике ничего не означает, сказать подчиненным как они должны действовать и что делать, значит всего лишь озвучить свои желания. Чтобы человек сам двигался в нужном направлении, необходимо адекватно учитывать его личные стремления, и это новая форма управления персоналом осуществляется только через организацию и выращивание организационной культуры фирмы. Отметим, что настоящую организационную культуру можно только вырастить на конкретном коллективе, ее нельзя где-то взять, подсмотреть у конкурентов или вычитать в книжке. Все необходимые изменения должны проходить с конкретными людьми, в конкретном коллективе, в конкретной организации, для конкретных целей и только тогда персонал станет носителем организационной культуры и организует свою деятельность согласно ей. Только так она становится инструментом управления, а не «красивым бантиком», записанным в должностных инструкциях.

Организационная культура, как правило, вырабатывается, формируется и директивно задается первыми лицами компании, и усиливается субкультурой организованного высшего эшелона власти. Организационная культура включает миф иерархии в качестве системообразующего фактора. Реальные группы персонала, достраивающие пирамиду компании снизу, вырабатывают и формируют свои множественные субкультуры, не совпадающие с субкультурой дирекции в силу различия действительностей общественного и социального. Конфликты между личностью и группой, личностью и компанией обыденны. Конфликты между реальными группами неизбежны. Конфликты между реальными группами и компанией без надлежащего управления наиболее опасны для нее.

Поэтому, сформированные и выстроенные отношения к конфликтам важнейшая характеристика корпоративной культуры, определяющая ее общую жизнеспособность, важная черта организационных культур, обеспечивающих эффективность работы управляющих и персонала, и актуальная характеристика множественных корпоративных субкультур, определяющая успешность реальных групп на территории компании.

Необходимо говорить о диагностике и совершенствовании организационной культуры. Последнее предполагает выработку конструктивных правил взаимодействия и формирования отношения к ним, сводящих к минимуму отрицательные эффекты от несогласованного разнообразия мнений и форм деятельности. В этих целях мы рассматриваем управление организационными конфликтами как инструмент для разрешения противоречий личного, общественного и организационного. Перед нами встает вопрос о том, почему и как индивиды и компании принимают на себя ту или иную систему управления, тот или иной организационный проект.

Организационная деятельность, по своим целям и сущности вынуждена все время связывать и собирать разнородные образования, соотносить разные элементы и единицы деятельности, которые противопоставлены друг другу и конфликтогенны. Организационные ценности (способы, правила и нормы деятельности), являясь основным компонентом организационной культуры, могут не разделяться в полной мере членами компании. Именно столкновения организационных и личных отношений к ценностям, проявляющиеся в конфликтах внутри компании, становится для консультанта зеркалом организационной культуры. Содержательная сторона этих конфликтов и их интенсивность являются ключевыми параметрами для выявления зоны развития организационной культуры. Конфликт в данной ситуации, выполняет роль индикатора наличного состояния организационной культуры и является механизмом ее развития.

Мы отмечаем, что на стыке организационно - функциональноых конфликтов образуется особая форма конфликтной ситуации - «инновационный конфликт». Он возникает с неизбежностью каждый раз, когда в организациях что-то меняется. Любое изменение или нововведение в организации затрагивает практически весь коллектив. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, и как следствие меняются взаимоотношения. Это то, на что натыкается любое преобразование или реорганизация, проводимая на предприятии. Организационные мероприятия наталкиваются на инерцию существующей системы деятельности и приводят к расхождению предполагаемых и реальных результатов деятельности. Это значит, что искусственно-техническая организационная модель будет эффективна, только если она захватывает и нормы деятельности. В этом случае мы должны учитывать проблемы организации, активности индивида в профессии, должности и личности. Следует отметить, что коллектив не всегда понимает необходимость инновационного конструирования организационной модели и, в этом случае, воспринимает менеджера-организатора как источник этого «инновационного конфликта». В этом случае для актуализации понимания необходимости организационных изменений коллективом или группой, мы говорим о необходимости разработки методики разрешения инновационного конфликта.

Отмечу, что коллективы в плоскости взаимоотношений пластичны и динамичны, а в плоскости взаимодействия они консервативны и статичны. Любой вариант воздействия должен учитывать конфликтофобические эффекты и включать в себя определенные психотерапевтические компоненты. Следовательно, нами полагается, что наиболее динамичное изменение организационной модели необходимо запускать именно в плоскости взаимоотношений с разрешения некоторых выявленных из существующих конфликтов с тем, чтобы ознакомить коллектив со способами разрешения подобных конфликтов и снять тревожность по поводу предстоящих изменений. Это первый шаг - взаимоотношения. Отсюда следует, что первичные необходимые изменения на плоскости взаимоотношения нами организовываются через разрешение эмоциональных установок индивида имеющих конфликтогенный характер. Здесь возможны не только снижение тревожности индивидов, но и динамичное сплочение группы с раскрытием индивидуальных особенностей её участников. А, следовательно, мы получаем обогащение представлений отдельного индивида об ситуативных реакциях участников особенно на конфликтогенную ситуацию, что приводит к лучшему взаимодействию и слаженности в работе.

Так, установлено, что полнота отражения возможностей личности и адекватность их оценки людьми друг у друга во многом определяют характер их взаимодействия и результативность совместной деятельности.

Организационные ценности, являясь основным компонентом организационной культуры, могут не разделяться в полной мере членами организации. Именно столкновение организационных и личных ценностей, проявляющееся во внутрифирменных/организационных конфликтах, становится для консультанта зеркалом организационной культуры. Содержательная сторона этих конфликтов и их интенсивность являются ключевыми параметрами для выявления зоны развития организационной культуры. Конфликт в данной ситуации, с одной стороны, выполняет роль индикатора наличного состояния организационной культуры, с другой, является механизмом ее развития.

Согласованность в глубине и полноте социальной перцепции каждого участника коллектива создает устойчивую морально-психологическую атмосферу определенности, позволяет надежно ориентироваться в атмосфере ценностно-нормативных ожиданий коллектива от поведения каждого индивида. Достаточно адекватное понимание людей существенно влияет на межличностные отношения: статусная структура включает не все категории, официальный руководитель является лидером всех группировок.

В ходе организационного проектирования конструируется и создается особая действительность, в которой соизмеряются, интегрируются и собираются в единое целое все названные планы: люди, взаимодействия и взаимоотношения, группы, нормы культуры и конвенциональные нормы, кооперативные схемы организации деятельности с соответствующими "функциональными местами" для индивидов и способом их действия и т.д. Организационно-технические действия отложатся в самой компании, а это в силу действия принципа воспроизводства означает, что они отложатся и в виде определенных норм, институциональных установок и принципов (стандартов), определяющих и регулирующих деятельность и поведение индивидов.