Совместная работа коллектива

Как научить людей работать слаженно и сообща? Вот каким вопросом должны задаться современные руководители. Несогласованность во взаимодействии персонала обходится предприятиям до 70% их прибыли.

Заметим, что важнейшей частью управления персоналом является формирование четких целей трудовой деятельности. Подчеркну, что «внешне» цель должна исходить не от руководителя, а от членов команды. Естественно, что сначала она должна быть сформирована руководителем. Но любые попытки вдохновить исполнителей будут наталкиваться на их пассивность, которая часто сопровождается неосознанным сопротивлением (в виде сомнений, ненужных вопросов или промедлений). Руководитель должен передать подчиненным не «знание» цели, а способы совместной реализации и свое чувствование ситуации.

На практике у руководителя обычно возникает следующая проблема: с одной стороны, каждый руководитель хочет видеть перед собой сотрудников, точно исполняющих его волю, с другой стороны, он заинтересован в их самостоятельности и активности.

Как совместить эти два полярных качества? Как сделать сотрудников более активными, не утрачивая своих лидерских позиций? Управление, что это значит? А что значит, управлять персоналом или организацией включающую в себя персонал? Это не одно и тоже?

Во-первых, управлять можно только тем, что движется, иначе это - имитация, да и только!

Во-вторых, управлять может только тот, кто сам куда-то хочет попасть, он понимает и осознает ожидаемый результат.

В-третьих, возможность управления осуществляется, если имеются ответы на три вопроса: что делать, как делать и зачем это делать, по-другому персонал реализует спонтанные и случайные рефлексы, избегая чего-то вместо стремления к чему-то.

На деле большинство руководителей раздают налево и направо указания и распоряжения, уверовав в то, что можно сказать подчиненным вот ваша цель и стукнуть по столу кулаком, чтобы они туда пошли. Самозабвенные гордецы и озабоченные собственной властью несчастные люди. Им невдомек, что для того чтобы управлять, мало знать куда идти, необходимо знать как и зачем туда идти остальным. Персонал может куда-то и пойти, но вот только куда и зачем, скорей всего организует бег на месте для галочки. Большинство руководителей кичатся своим стажем работы, а меж тем время течет и все меняется, и то, что вчера приносило плоды сегодня пустой звук. Жизнь не терпит застоя, как и рыночные отношения, в связи, с чем руководителям следует встретиться со своей не компетентностью в области взаимодействия персонала, иначе они тянут свое предприятие назад.

Вот вроде всем известно, что «кадры решают все», но многие руководители относят это к подчиненным, но не к себе. Якобы они не кадры в своей организации, а зря. И невдомек им бедным, что предприятие и люди работающее в нем являются, по сути заложником его эгоистических и самозабвенных замашек царя горы. Так он еще умудряется обижаться на неверность персонала, мол предали, а то что сам не учитывал их интересы «мило» замалчивает. Вот и получается, что практически все руководители знают, что нужно делать предприятию, но не все понимают, как это сделать именно с теми людьми, которые у них работают.

Как и что должен сделать руководитель, чтобы группа людей работала как один живой и хорошо слаженный организм. Следует отметить, что коллектив может, так или иначе, работать при любом руководители вопрос насколько эффективно. Но многие горе руководители приписывают это свойство коллектива к самоорганизации себе как заслугу невзирая на раздирающие сотрудников конфликты.

Если попытаться создать систему из двух одновременно очень активных людей или двух очень пассивных, то такая система оказывается нестабильной и распадается. Иногда нужен особый талант для того, чтобы не спешить с очередным шагом, или не подсказывать подчиненным то решение, которое они должны найти сами: несвоевременные активные действия разрушают будущее, уже готовое сложиться.

Рассмотрим это подробнее. Предположим, что в какой-то момент руководитель в своих коммуникациях находится в состоянии восприятия сотрудников, в таком случае они находится в состоянии воздействия на руководителя. Он может это воспринимать как конструктивную активность команды или как давление.

С другой стороны, любую активность сотрудников можно рассматривать как реакцию на предыдущее, осознанное или неосознанное, воздействие руководителя. Именно поэтому здесь нельзя говорить о причинно-следственных отношениях: в любой последовательности событий в качестве причины можно рассматривать либо руководителя, либо сотрудников.

Это свойство потенциально является источником всех внутренних конфликтов: каждая из сторон неосознанно выделяет в качестве источника проблемы удобный для себя фрагмент отношений, снимая с себя ответственность и приписывая своей позиции статус объективной истины. Как только подобные «объективная» истина обозначена, конфликт неизбежен и безнадежен, т.к. обе стороны делают глобальную ошибку, внося в систему несвойственные ей причинно-следственные связи.

Многие формы делегирования ответственности являются невербальными. Например, руководитель может формально передавать ответственность подчиненным, и при этом невербально демонстрировать недоверие, тем самым накладывая запрет на самостоятельные действия подчиненного. Обычно это делается неосознанно. В такой ситуации подчиненный будет испытывать бессознательный страх или тревогу по отношению к самостоятельным действиям и постоянно оглядываться на реакцию босса. В итоге руководителю придется самому принимать все мелкие решения или постоянно контролировать подчиненного. Руководитель сначала сам неосознанно провоцирует подчиненного на уклонение от ответственности, затем постоянно вмешивается в процесс выполнения задания, и в конце концов с горечью заявляет, что «ни на кого нельзя полагаться».

Например, внешняя авторитарность руководителя на фоне его же подавленной неуверенности сопровождается внешней неуверенностью и пассивностью сотрудников, за которыми скрываются подавленный протест и готовность к бунту. Неуверенность руководителя является источником его авторитарности. Затем эти качества руководителя раскалывают команду.

Другой пример. Руководитель испытывает бессознательное недоверие, он не в состоянии делегировать ответственность, хотя осознанно пытается это делать. В этом случае возникает раскол между сознательным желанием и бессознательным намерением.

Всем своим невербальным поведением такой руководитель препятствует любому проявлению активности сотрудников. Окружающие часто могут услышать его жалобы, что он ни на кого не может полагаться, потому что постоянно убеждается в неспособности людей проявлять активность и брать на себя ответственность. Иногда такие люди ведут себя демонстративно, подчеркивая свою способность решать проблемы и свою особую роль в выполнении любой задачи, в противовес беспомощности окружающих. Вместе с тем, когда в их окружении появляется активный и независимый человек, то вскоре возникает жесткий конфликт.

В картине мира такого руководителя люди делятся на две категории: «беспомощные» и «скандалисты» («нахальные», «бесцеремонные» и т.д.). В этой картине мира подчиненные первой категории всегда жалуются на объективные причины, препятствующие выполнению инструкции. Подчиненные второй категории «привлекают внимание», «ищут популярности», «оспаривают» утверждения шефа, проявляют «безответственные» и «неуместные» инициативы. В этой ситуации неосознаваемое недоверие руководителя оказывается тайной причиной отсутствия активных людей в его окружении.

Еще пример. Руководитель в глубине души чувствует себя слабым и не способным справиться с задачами. Он боится, что окружающие заметят эту слабость или сочтут его нерешительным. Как правило, такой страх не осознается, т.к. подобный человек больше всего боится сам убедиться в своей слабости. Поэтому внешне он, не отдавая себе в этом отчета, держится с чрезмерной уверенностью и независимостью, а любой человек, который демонстрирует такие же качества, бессознательно воспринимается как соперник.

Как руководитель такой человек боится хоть в чем-то проявить некомпетентность, боится перехвата управления. Тогда в его окружении постепенно оказываются только те люди, которые любят подчиняться и не способны к самостоятельным действиям. У начальника возникает возможность постоянно демонстрировать свою компетентность, объясняя подчиненным каждый шаг и контролируя их. В этой ситуации неуверенность руководителя является причиной чрезмерного контроля.

Если руководитель невербально проявляет сомнения в компетентности подчиненных, недоверие, скептицизм, или неосознанно демонстрирует свое превосходство, то подчиненные не смогут проявить ожидаемой активности. Подчеркнем также, что точному невербальному поведению нельзя научиться. Оно естественно формируется в процессе освобождения от неосознаваемых страхов и постепенного развития базовых компетенций руководителя.

Любые попытки изменений чего-либо одного приводят к запуску процессов саботажа. Например, если в процессе внешнего консультирования у руководителя возникает намерение перестроить некоторые привычные способы работы или взаимодействия каких-то подразделений, то это намерение встречает множество помех: бесконечное откладывание, забывания, заболевания, чья-то командировка, более срочные дела и т.п. Через некоторое время результаты консультирования как бы аннулируются, и к ним больше никто не возвращается. Наоборот, если в процессе консультирования или обучения меняются какие-то привычные стереотипы командного взаимодействия, то это может вызвать бессознательное сопротивление руководителя, и вскоре все возвращается к исходному состоянию.
г. Красноярск, ул. Бограда, 109 оф. 402
Виталий Миллер
+7 913 582 1008
miller73@mail.ru